公司规模(一带一路股票)公司规模怎么介绍
公司规模(一带一路股票)公司规模怎么介绍
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中国新闻网
中新社北京4月9日电
易会满在当天召开的中国上市公司协会第三届会员代表大会上指出，中国上市公司规模快速增长，实体经济“基本盘”地位更加巩固。实体上市公司利润占规模以上工业企业利润的比重，由2018年的近四成增长到目前的约半数；上市公司缴纳的税费，相当于全国税收收入的近四分之一。
易会满指出，上市公司必须充分认识到，上市不仅仅是为了融资，更重要的是通过上市来完善治理、提升竞争能力，更好地回报股东和社会。要遵循公众公司的特点和发展规律，着力提升“五种能力”，探索高质量发展路径。
一是抓基础，巩固治理能力。提升公司的治理水平，一方面要靠法治“硬手段”，推动制定《上市公司监督管理条例》等法律法规，另一方面要靠“软约束”，倡导*实践，加强自律管理等。
二是强主业，增强竞争能力。证监会对于主业突出、竞争能力强的头部企业，进一步支持其做优做强；对于片面追求多元发展的，严格监管其并购重组和融资行为；对于主业萎缩、不具备持续经营能力的“空壳”“僵尸”企业，严格执行强制退市制度，坚决推动出清。
三是育长板，提升创新能力。证监会将以全面实行股票发行注册制为契机，进一步增强发行上市、再融资、并购重组等基础制度对科技创新的适配性。
四是增韧性，提高抗风险能力。证监会将进一步提升风险监测和识别能力，推动信息共享，及早发现苗头性、趋势性问题。
五是重效益，提升回报能力。证监会将持续加大投资者保护工作力度，进一步引导上市公司拿出“真金白银”回报投资者。
07月28日讯 鹏华中证一带一路主题指数(LOF)A基金07月26日上涨0.24%，现价1.69元，成交0.71万元。当前本基金场外净值为1.7100元，环比上个交易日上涨1.12%，场内价格溢价率为-1.17%。
本基金为上市可交易型股票型基金、指数型基金，数据显示，近1月本基金净值上涨0.59%，近3个月本基金净值上涨16.41%，近6月本基金净值下跌2.34%，近1年本基金净值上涨6.81%，成立以来本基金累计净值为0.7700元。
本基金成立以来分红0次，累计分红金额0亿元。目前该基金开放申购。
基金经理为罗英宇，自2021年01月20日管理该基金，任职期内收益14.76%。
*基金定期报告显示，该基金重仓持有中国中免（持仓比例3.55%）、特变电工（持仓比例3.25%）、万华化学（持仓比例3.22%）、三一重工（持仓比例3.11%）、中兴通 持仓比例2.85%）、海螺水泥（持仓比例2.76%）、中国建筑（持仓比例2.76%）、天合光能（持仓比例2.65%）、国电南瑞（持仓比例2.59%）、潍柴动力（持仓比例2.54%）。
报告期内基金投资策略和运作分析
报告期内，本产品采用完全复制的方法跟踪中证一带一路主题指数，努力将跟踪误差控制在合理范围。在此基础上，认真应对投资者日常申购、赎回和成份股调整等工作，并通过遵从严格的风险、合规管理流程，确保了本基金的安全运作。
报告期内基金的业绩表现
武汉笔者发现一个很有意思的公司介绍，大家可以看看写得是否精彩^_^
内容
为什么我们身为新媒体传媒公司，自己的知名度却不高？
01
行业特性
新媒体本身是一个比较新兴的行业，在我们传统的认知里面，一个公司厉不厉害，要看公司品牌，公司规模，公司成立年限。但是这些年在互联网行业就好像不那么受用了，大公司厉害是厉害，但是他们也是从小项目起家的，小项目也是从三五个人团队成立做出来的。虽然公司现在的名头不大，一方面是我们正在发展，更多的精力在为已合作的客户脚踏实地的做事情，另一方面是我们现在也是在测试更多方式为我们合作的商户朋友拓宽渠道。这本身就是一个不断尝试，不断经历的过程，我们先将路走出来，后期更多方向性的把控就会更精确。
02
企业经历
因为自己淋过雨，所以更想为困境中的大家撑伞。因为大家都知道的原因（疫情），市场经济萧条严重，经济复苏靠什么？实体经济，与我们每个人息息相关，我们朝韵声也曾在困境中过，没有人理解，没有人信任，为什么能走出来，是因为我们做的事情是能看得见的，服务于商户，就把数据效果呈现出来，想要定位什么效果，那就先做到什么效果。很多平台自去年开展的扶持本地生活服务，给我们很大的机会，但是很多实体老板并不了解机制和营销玩法，而我们做的事情就是把专业的事情简单化，简单的事情效果化数据化呈现，这也是为什么我们朝韵声一直在说的立足于武汉，服务于武汉的原因。
外企、日韩台企业，国内企业，架构各异，职位叫法不同，待遇也有很大的差别。
今年是笔者进入职场第二十年，笔者在大企业供职过。在海外工作期间，也搭建过海外公司的团队，所以笔者对国内、国外企业的架构或是管理层级，多少有一些了解。今天笔者按类型谈谈粗浅理解。
本文中的企业，如果不特别说明，指的，都是大中企业（营收十亿人民币以上）。个人观点，中小企业，只有几千万或者是个把亿的营收，就没必要搞太复杂的架构了。小公司的总监和经理们，只是听着光鲜，但和大企业同样职位的管理者，在待遇和在行业里的能量方面是天差地别的。
一般企业，内部架构再复杂，其实也不外乎是以下四个大级。
管理层次图
决策层是指制定公司发展战略和主要业务方向的那一批人，通常是EVP以上人员。
管理者泛指大大小小的各级管理人员，他们的职责就是达成上层交派下来的任务目标。
执行层很好理解，具体执行管理团队交派下来任务的普通员工和基层主管们。
操作层可以理解为工厂生产线上，按部就班完成操作动作的员工。
职场上大大小小的管理职位，其实都可以归类到以上这四大类中。
在本文中，笔者主要谈的是（人员规模较大的）技术密集型企业的通常情况，如果我讲的层级或是场景不符合您所在公司的情况，还请原谅。
（一）外企（特指欧美企业）的通常架构和层级。
某美国公司的组织结构图
很多外企的架构和管理层级，从低到高，通常
职员—>主管—>经理/*经理—>副总监/总监/*总监—>VP/SVP—>EVP—>CEO
职员不用解释，有一些企业，对于*的职员，还有分级，例如还有专员之类的说法。在技术部门，工程师也有多个等级。
主管，在外企是leader或是supervisor。是最基层的管理者。一般带领一个组或团队。
经理是比主管略高一层的中下级管理者，有可能会管理略大一些的团队（包含若干个小组）。也有可能只是*的主管晋升而来。在某些情况下（例如，在总部的职能部门），还会有一些不带团队（但是负责一块专业业务）的*专业人才被任命为经理。也就是说，他下面不带人，但也可以是经理。
如果一个经理带一个部门，下设若干个组。那他就是一个标准的部门经理。在大公司、人员众多的技术部门里，这样标准的部门经理比较多见。
*经理的话，很可能是较*的部门经理，也可能是不带人的专业经理。但经理或是*经理他们一般向总监级汇报。
总监的话，一般是大部门的负责人。是某个职能方向的负责人和具体细分业务的决策人。
这是一个承上启下的职务，再向上，往往算是高层。而总监则是具体细分业务的*负责人。
VP以上的高层，可以来回换将，但是总监们，往往要擅长业务。为了给总监们足够的上升空间，很多公司还细分了副总监，总监 ，*总监的等级。
VP和SVP，则很可能分管公司很大一块业务职能。例如分管研发，或是分管某个业务板块的经营，很多VP或SVP往往还是是某业务版的GM（总经理）。这样的职位，就是一般传统意义上的高管了。
大家要注意，到了这个级别，管理者就开始围绕公司整体经营目标来走了。而且和总监以下的管理者不同，高管还经常会轮岗（具体原因，后续文章会讲）。
EVP的话，一般就是公司的决策团队成员了，他们和CEO一起，是公司的决策层。很多EVP是董事。
CEO是公司的负责人，这不用多解释，有一些CEO还是董事长或是公司实控人兼任的。
以上的架构，可以适用于几个亿到几百亿甚至上千亿人民币营收规模的公司。
如果是集团公司，往往就是若干个事业部或是事业群的叠加。
也就是说，上面介绍的这个公司架构，很可能变成只是集团的一个事业部。
这时，事业部的CEO，在集团的职位往往是SVP或是EVP。
但是，有时候，一些总部职能部门里，职责虽重要，但人数较少，不会有完整的主管、部门经理、总监的金字塔分层结构 。
比如，一些总监管理的大部门下，会有几个*经理或是副总监，每人各负责一块业务。他们下面，会带经理或是主管，这种情况下，大部门下，没有严格划分的小部门，而是用相对灵活的团队或是小组的方式在运作。这种情况也挺多的。
在技术密集型企业的技术部门，尤其是研发部门，人数众多，则需要用team leader，department manager,Department Director这样标准来一级一级划分。而且每个team或是部门的人数很多。
补充说明：
DD 一般是指部门总监（Department Director）。
VP 是副总裁的意思（Vice President）
SVP是*（*）副总裁(Senior Vice President)
EVP是执行副总裁的意思（Executive Vice President）
（二）日韩台企业的管理层级
其实韩国和台湾省企业的管理层级，严格来讲，都是日本模式的演变。
典型日本企业的架构
我们以韩国企业为例，韩国企业的管理层级一般如下。
社员—>主任—>代理—>课长—>次长—>部长（本部长）—>常务—>专务—>社长（代表）
社员和主任不用多解释，类似于外企的职员和专员，或是起步的工程师。
代理和课长，在笔者的理解，大约相当于外企主管。代理可能略低于主管，课长可能略高于主管。
次长有点类似于外企*经理或是副总监的感觉。
而部长的话，大约可以相当于总监吧。如果是本部长，那相当于管理一个产品线或是业务板块的*总监。
常务理事相当于外企的VP，专务理事相当于EVP，社长相当于CEO。
在韩国企业，还经常会出现会长这个叫法，会长一般相当于集团的董事长。
台湾省企业的情况更复杂一点。
台企的典型的架构
例如有一些台湾省企业是如下结构：
职员（工程师）—>副课长/课长—>副主任/主任—>襄理/副理/经理—>副处长/处长—>协理—>副总—>总经理
如果一个台湾省企业采用上面这个结构，那一般是有一定规模的大企业了，因为中小企业，往往不会设处长这个级别。
这里的课长，大约相当于外企的主管，经理相当于外企的经理，处长相当于外企的总监。而协理则相当于外企的*总监或是VP。副总以上，和外企也类似了。
台企的特点，就是把管理层级划得更细一点，各个级别还可以再来个副职。这样，员工就有了晋升的空间和想象，每年可以小步快跑。
如果是集团企业，那这个公司，就变成了集团的一个事业部或是事业群。总经理就可能是集团的副总兼任的。
我上面介绍的，主要是技术密集型的企业的研发部门的情况。
其实在很多劳动密集型的企业里，还有生产线工人。
在生产线上还有组长（线长），领班，技术员，普工等等级。
在这里，我就不详细说明了。
（三）国内企业的情况。
我这里说得更多的是大中型民营或是股份制企业。
目前国内相当部分的民营企业沿用的是外企模式，因为很多创始人，是曾经在外企工作过，再出来创业的。也有一些创始人本来就是海归。
另外有一些本土风格的大型IT企业，则采用的是以下模式。
内资大型企业典型架构
职员—>科长（主管）—>部长—>中心主任—>VP／SVP—>EVP—>ＣＥＯ
我们会发现，这些本土国内企业的层级相对比较少，相对来讲，管理更扁平一些。
主要原因是，我们国内的企业成长发展比较快，很多人晋升很快，３０多岁就做到经理甚至总监（部长级）的*人才很多，*人才出来创业的也很多。
这导致我们的企业，当前往往不需要太多的层级来给员工提供晋升空间。这是中国在特定发展阶段的现状所决定的。
我们的各行各业，发展极快，公司成长也很快，这导致我们企业的管理层级，往往还没有来得及膨胀，公司的经营规模就上来了（例如有些本来年收入才一两亿的Mp3播放器公司，一转型做手机，几年功夫，就到几百亿甚至千亿营收规模了）。
笔者上面写的这个结构，很多营收千亿以上的集团公司都能适用。
科长对应着外企的主管。一般管理十几人到几十人不等。
而部长往往相当于经理＋总监的感觉。既负责部门日常管理，又决定着部门的业务发展方向。这样的部长，往往管理了上百人甚至几百人。
而中心主任，往往是很大的企业才有的角色，大约对应外企的*总监，一般是分管多个大部门的角色，笔者曾经见过有的主任分管了几个大部门，下面的员工总数有一二千人。
而VP以上和外企就类似了，笔者见过营收上千亿的企业，就使用了这套扁平架构。
例如：集团的EVP，分管着一个营收数百亿的事业部，兼任事业部CEO。
在他下面，VP们分管着事业部的研发，或是销售等大模块。
一个中心主任（*总监级）分管某地的研发中心，下面有1000多人的研发团队。而在研发VP下面，还有多个这样的中心。
在很多技术驱动的公司，往往有庞大的研发队伍，所以需要类似的完整架构来系统管理。
（四）结语
相对来讲，美国和中国大型民营企业（或股份制企业）有很多类似的地方：成长快，但是组织结构相对比较扁平。很多时候，内部结构也比较灵活 。
因为层级比较少，有个别时候，管理层级会不太够用，笔者就见过，同一等级的管理者之间也有汇报关系的。比如，在一些国内企业里，主管（科长）和部长之间，跨度过大。有时候，就会有小主管向*的大主管汇报的情况。虽然在职级上都是主管级，但是在业务上，有领导和汇报关系。同样的，笔者也在外企见过，*经理向另一位*经理汇报的情况。
而日韩台企业，这样的情况会少见，因为内部层级多，可以协调得过来。
在日本韩国和台湾省，能进大企业就业，是很多大学毕业生的梦想，进了大公司，一方面是收入高过中小企业不少，另外，职位发展也会非常稳定。就相当于有了保障（这一点甚至在相亲、择偶方面也会更有优势）。员工也非常珍惜这样的工作机会，有点终身制的味道。
只要不犯大错，一般可以在企业里，按部就班的得到晋升。
所以在日韩台企业里，职级划分相对固定，等级也更细分一点，给员工更多的成长台阶。
在中国和美国企业里，鼓励员工发展和快速晋升，不同等级之间，收入差距拉开。而日韩台企业则相反，晋升略慢，总体内部差距更小，有点平均主义的味道了。
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